«Эксперт ЮГ» беседует с вице-президетом ГАП «Ресурс» Сергеем Белопашенцевым.

апреле Группа агропредприятий «Ресурс», крупнейший инвестор птицеводческой отрасли юга России, успешно завершила более чем полугодовые переговоры со Сбербанком о предоставлении кредита на реализацию второго этапа своей инвестпрограммы по модернизации и наращиванию производства мяса птицы.

Сумму и условия предоставления кредита стороны готовы комментировать не ранее середины мая. Инвестпрограмма была заявлена «Ресурсом» в 2007 году, её среднесрочная цель — выход на объём производства мяса птицы 140 тысяч тонн в год к концу 2010 года. Осенью 2008 года компания реализовала первый этап, запустив в Невинномысске (Ставропольский край) новый комбинат по переработке мяса птицы мощностью 100 тысяч тон в год. Строительство основного объекта второго этапа — комбината по глубокой переработке мяса птицы в Белореченском районе Краснодарского края было приостановлено в 2009 году. Сейчас вопрос о возобновлении строительства не стоит. «Ресурс» планирует сосредоточить свои усилия на наращивании на уже имеющихся комбинатах мощности производства самого мяса птицы, а не готовых продуктов из него. К этому компанию подталкивает с одной стороны сохраняющийся дефицит мяса птицы в ЮФО и снижение квот на импорт, с другой — активные действия конкурентов. В частности, «Югптицепрома», который в начале апреля объявил, что готов инвестировать миллиард рублей в наращивание объёмов производства птицы в убойном весе. О развитии группы, которое продолжалось и в кризис, «Эксперт ЮГ» беседует с вице-президетом ГАП «Ресурс» Сергеем Белопашенцевым.

От эксперимента к лидерству

— Как быстро и за счёт чего вы сейчас развиваетесь?

— Мы росли с 2002 года в полном соответствии со своими стратегическими целевыми показателями. В итоге с 3,7 тысячи тонн готовой продукции в год в 2002 году довели её объём до 90 тысяч тонн в 2009 году (см. график. — «Эксперт ЮГ»). Мы даже в кризисный 2009 год выросли на 25 процентов по отношению к 2008−му. За неполные семь лет мы вошли в десятку крупнейших производителей птицы в России, а в ЮФО наши предприятия по совокупному объёму производства — абсолютные лидеры. Безусловно, мы бы вряд ли смогли за столь короткий срок осуществить такую масштабную реконструкцию, если бы не было сбалансированной, открытой и чёткой работы с нашим финансовым партнёром — Сбербанком.

Руководитель компании Виктор Наурузов в 1999 году арендовал свою первую бройлерную птицефабрику, чтобы на собственном примере продемонстрировать птицеводам эффективность инновационных продуктов — специализированных кормов и ветеринарных препаратов, предлагаемых руководимой им компанией. Результаты оказались убедительны, и уже со следующего года он начал построения регулярного бизнеса по выращиванию бройлеров на арендуемых производственных мощностях. В 2002 году путём объединения сельскохозяйственных и птицеводчес ких предприятий в цепочку взаимосвязанных между собой производств был создан вертикально-интегрированный холдинг полного цикла, что обеспечило компании высокую эффективность благодаря снижению производственных издержек за счёт эффекта масштаба деятельности. Второе преимущество — концентрация финансовых и управленческих ресурсов. Отрасль развивается, и нужны серьёзные инвестиции в развитие. И чем дальше — тем больше. И финансовым организациям гораздо проще принимать решения по финансированию каких-то крупных проектов высокоорганизованной структуры, которая может продемонстрировать прозрачную отчётность, прозрачные финансовые показатели и грамотное управление. А нам привлечение внешних инвестиций совершенно необходимо, потому что если бы мы развивались исключительно за собственные ресурсы, это развитие растянулось бы на десятилетия.

— Сколько инвестиций было вложено в развитие компании?

— Объём финансовых вложений в развитие компании составил более 7,5 миллиардов рублей, из них 6 миллиардов — это средства, вложенные в реконструкцию и пополнение оборотных средств и 1,5 миллиарда — средства акционеров на формирование акционерного капитала. Из них в период с 2005 по 2008 годы группа вложила в развитие своих компаний в Краснодарском крае, Адыгее, Ставропольском крае и Карачаево-Черкесии более 3 миллиардов рублей.

— Почему именно юг России стал основным местом сосредоточения ваших производственных активов?

— Здесь очень благоприятные климатические условия для выращивания цыплят бройлеров, длинный тёплый сезон позволяет существенно экономить затраты на электроэнергию и газ, близко расположена сырьевая база для выращивания и производства кормов, хорошие условия для организации эффективной логистики.

— Не считаете ли вы, что на Юге уже переизбыток производителей птицы, и к тому же они активно наращивают мощности. Вам это не мешает?

— Несмотря на то, что птицеперерабатывающие предприятия на Юге присутствуют, мясо птицы продолжает завозиться из других регионов. Например, из Белгородской, Калининградской и Московской областей. Сохраняется до сих пор и импорт — на уровне 30 процентов от общего объёма потребления.

Если посмотреть доли регионов в производстве мяса птицы в убойном весе, то ЮФО далеко не на первом месте. Показатель обеспечения потребностей ЮФО за счёт внутреннего производства равен в среднем 60 процентам общей ёмкости рынка. Наша рыночная доля по производству мяса птицы в ЮФО по итогам 2009 года составляет 52,4 процента. При этом наши ближайшие конкуренты — ЗАО «Ставропольский бройлер» и Группа компаний «Оптифуд» — производят по 60 тысяч тонн в год, а мы — 90 тысяч и планируем увеличить объём до 140 тысяч тонн в этом году. Кроме того, наш рынок сбыта — не только ЮФО. Мы имеем широкую сбытовую сеть, работаем практически со всеми федеральными сетевыми ритейлерами, у нас есть филиалы и свой пул дистрибьюторов от Красноярска до Москвы и Мурманска. И во многих регионах импорт мяса птицы остаётся существенно выше, чем на Юге. Так что на фоне постоянного снижения квот на импорт у нас ещё есть перспективы для роста и как минимум сохранения своей доли рынка.

Преодолевая барьеры

— С какими трудностями приходится сталкиваться при выходе в крупные продуктовые сети?

— Безусловно, сети являются на рынке самыми профессиональными закупщиками и сбивают цену. И у нас в сетевых продажах самая низкая операционная рентабельность. Но взамен они дают тебе долгосрочное партнёрство и уверенность в будущем. Наш главный партнёр — ЗАО «Тандер» с сетью «Магнит». Работаем с сетью «Копейка», «Метро», «Ашан», планируем в 2010 году выйти в X5. Требования у сетей, конечно, пожёстче, чем у неорганизованной торговли, но они выполнимы. К тому же сети хорошо осведомлены о том, какая именно рентабельность является средней по рынку, и оставляют производителю зазор. А поставщику приходится уже самому думать о том, как повысить производительность, снизить издержки и тем самым этот зазор расширить. Так что в определённом смысле крупный сетевой ритейл является двигателем и производственных процессов. Раздражение вызывают, конечно, все их бонусы и входные билеты. Это заставляет всё время быть начеку и постоянно иметь в кармане некий запас средств, который неизвестно в какой момент может понадобиться. Иногда все эти расходы, плюс наценки на нашу продукцию таковы, что цены становятся запредельными для покупателей, соответственно, и продажи начинают падать. С одной из сетей мы просто прекратили из-за этого сотрудничество. Мы не понимаем, что такое ретро-бонусы в размере 15 процентов от продаж.

Конечно, сети хотят быть еще жёстче, но рыночная сила им пока этого не позволяет, так как и у покупателей, и у производителей есть альтернатива. Если во Франции 97 процентов товарооборота осуществляется через крупные сети, то у нас — 75 процентов ритейла — это одиночные магазины, малые региональные сети, оптовые и мелкооптовые рынки. Наша доля сетевых продаж варьируется от 50 до 70 процентов по разным категориям продукции. Это нам даёт, с одной стороны устойчивость и стабильность сбыта, с другой — позволяет прогнозировать собственное развитие. А оставшаяся вне сетей доля продукции даёт нам гибкость в ценообразовании и ассортименте продукции, так как свободный рынок позволяет варьировать.

— Помнится, что в прошлом году именно в ЮФО вы столкнулись с самыми большими проблемами от введения запретов на ввоз мяса птицы из других регионов в связи с африканской чумой. Как вы с этим справились?

— Да, в прошлом году нервы они нам попортили. Мы испытывали серьёзные трудности с ввозом продукции на отдельные территории ЮФО — и дистрибьюторам, и локальным сетям, даже в распределительный центр «Магнита» в Батайске мы не могли в полном объёме ввозить продукцию, а ведь он работает не только по Ростовской области. Магазины шаговой доступности — и мы видели это своими глазами — стояли без продукции или были заполнены импортом. А мы вместо того, чтобы заниматься конструктивными вопросами, занимались разбирательствами, несли дополнительные операционные затраты. Конечно, мы всё это преодолели, просто вывозя продукцию в другие регионы — наша широкая дифференцированная сбытовая сеть это позволяет. Но вот в чём парадокс: притом что основные производственные активы нашей компании сосредоточены в ЮФО, а сам ЮФО является дефицитным по мясу птицы, мы вынуждены вывозить продукцию в другие регионы.

Эта прошлогодняя ситуация является прекрасной иллюстрацией, к чему приводят региональные барьеры различного происхождения. И мы не видим никаких объективных оснований, чтобы такие проблемы создавать. У нас есть Конституция, которая рассматривает Российскую Федерацию как единое государство и единую территорию, не предусматривающую таможенных и иных территориальных барьеров для обмена товарами. Это основополагающий принцип, о котором некоторые деятели регулирующих органов забывают. Я такие меры иначе как местничеством и непрофессионализмом назвать не могу. И не система в этом виновата, а совершенно конкретные люди, обличённые властью, как правило, второго-третьего эшелона. Мы-то потерь в объёмах продаж в итоге не понесли. Их понёс южный ритейл, интересы которого совпадают с интересами населения, и которых мы вынужденно ограничили в получении самой высококачественной продукции в нашем сегменте — охлаждённого мяса птицы.

— Но с другой стороны, государство поддерживает отрасль, постепенно снижая квоты на ввоз мяса птицы, а в этом году вам преподнёс подарок Геннадий Онищенко, введя своим приказом ограничение ввоза мяса птицы, обработанного хлором. Такая протекция вас радует?

— Это не протекционизм, а защита отечественной экономики. Россия не исключительная страна с ограничением импорта. Рынки сельскохозяйственной продукции во всём мире очень чётко и очень строго регулируются в пользу местных производителей.

Что касается ограничений на использование хлора, то мы ждём, когда же, наконец, будут введён новый технический регламент на производство мяса птицы, предусматривающий, в частности, ограничения на использование хлора. Ведь ни для кого не секрет, что у нас до сих пор пока 40 процентов потребляемого мяса птицы — это американский замороженный продукт, изготовленный с применением хлора. Проблемы могут возникнуть у тех производителей, которые использовали устаревшие технологии. Но мы полностью готовы к самым строгим регламентам, более того, наши внутренние ТУ и стандарты качества во многом выше новых регламентов.

Что касается снижения квот, то до сих пор отрасль с замещением этого объёма справлялась и, я уверен, будет справляться и дальше. Наше наращивание объёмов производства тоже нацелено на эту задачу, и мы не единственные из крупных производителей, кто сегодня активно этим занимается.