Система Lean: не «постное сырье», а снижение потерь

В западных странах концепция управления Lean Manufacturing, основанная на базовых принципах здравого смысла, считается одной из наиболее перспективных моделей развития организации.

Сейчас, особенно в связи со вступлением России в ВТО, внедрение бережливого производства (БП) становится популярным и среди российских производителей, которых жизнь поставила перед осознанием того, что выпуск конкурентоспособных товаров  невозможен без глобальной реорганизации производства.

Тем более необходима реорганизация всего производственного процесса в мясоперерабатывающей промышленности, в которой традиционно наблюдается наиболее низкая рентабельность по сравнению с другими секторами АПК, но в то же время имеются немалые ресурсы для повышения эффективности производства.

История возникновения

Концепция Lean Manufacturing зародилась в Америке в 1920-х гг. Автором идеи Lean был Генри Форд. Тогда же в СССР А. К. Гастев запустил систему научной организации труда (НОТ). Но в тот период новые принципы не были восприняты бизнес-сообществом, поскольку тогда они значительно опережали свое время.

Отцом теории бережливого производства стал Тайити Оно из Японии, который в середине 1950-х гг. начал выстраивать особую систему организации производства, названную производственной системой Toyota (Toyota Production System – TPS).

Система корпорации Toyota получила известность на Западе в 1980-е гг. В западной интерпретации система стала называться Lean Production, Lean Manufacturing, Lean. Термин lean (постный, тощий, экономный – англ.) был предложен Джоном Крафчиком, одним из американских консультантов.

Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внесли Сигео Синго, создавший метод SMED, и Масааки Имаи – первый распространитель философии «Кайдзен».

Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении, затем она была адаптирована к условиям непрерывного производства. Постепенно идеи Lean вышли и за рамки производства – концепция стала применяться в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе.

Во многих странах внедрению БП оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса у предприятий всего мира нет другого пути, как, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству, цене и сроку изготовления.

Согласно американскому промышленному еженедельнику Week Magazine (октябрь, 2002), по мнению топ-менеджеров и руководителей среднего звена, именно внедрение практики Lean Manufacturing помогло многим предприятиям Северной Америки набрать силу. Практика также хорошо прижилась и приносит свои плоды на предприятиях Китая и Индии.

 

Задачи и принципы Lean

В современной экономике выживают только те компании, которые способны быть эффективными, т. е. получать максимальную отдачу при минимальных издержках. Добиться этого можно либо повышением цены на собственную продукцию, либо снижением издержек.

Издержки в свою очередь могут быть сокращены либо за счет использования более дешевых ресурсов, что зачастую означает более низкое качество готовой продукции, либо путем оптимизации производства. Именно задачу оптимизации и призвана решать система Lean (бережливое производство, TPS).

Принципы Lean Manufacturing представляют собой методику систематического нахождения простых решений для устранения скрытых потерь при производстве товаров и услуг, чтобы быстро и качественно удовлетворить потребности заказчика. Эти простые принципы должны реализовываться самим персоналом в цехах и в офисах, их цель – помочь работникам избавиться от рутинных каждодневных проблем.

Дж. Вумек и Д. Джонс излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов:

1. Определить ценность конкретного продукта.

2. Определить поток создания ценности для этого продукта.

3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

4. Позволить потребителю вытягивать продукт. Вытягивающее производство (продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не навязывается производителем).

5. Стремиться к совершенству. «Кайдзен» (kaizen) – непрерывное совершенствование производства.

 

Внедрение принципов Lean

Различают три основные фазы реализации концепции бережливого производства:

-                   изучение спроса;

-                   обеспечение непрерывности потоков ценности;

-                   сглаживание потоков.

Рекомендуется проходить эти три фазы в той же последовательности, в которой происходит их изучение исполнителями. Лишь глубокое изучение спроса, потоков ценности и способов их сглаживания наряду с использованием рекомендаций по управлению потоками ценности способно не только придать надежность самому процессу преобразований, но и обеспечить их устойчивость.

Фаза изучения потребительского спроса. Необходимо прежде всего выявить потребителей результатов некоторой работы, определить, каковы их требования. Только после этого возможно удовлетворять потребительский спрос на результаты работы. Для выявления и удовлетворения потребительского спроса могут применяться различные инструменты и методы, например расчеты времени такта, расчеты буферных и страховых запасов, применение системы 5S, использование методов решения проблем.

Фаза обеспечения непрерывности потоков ценности. На этом этапе принимают необходимые меры для того, чтобы результаты рассматриваемой работы поступали всем внутренним и внешним потребителям своевременно и в надлежащих количествах, такие как применение системы «канбан», принципа FIFO («первым пришел, первым ушел»), обеспечение сбалансированности в загрузке производственных линий, стандартизация работ, надлежащая планировка производственных участков.

Фаза сглаживания потоков. Наконец, после того как выявлен потребительский спрос на результаты работ и налажен непрерывный процесс их выполнения, переходят к его сглаживанию, с тем чтобы обеспечить равномерное и эффективное распределение объемов работ по дням, неделям и месяцам. Для этого применяются следующие средства сглаживания потоков: применение доски для предложений и обсуждения идей (visible pitch board), ящики выравнивания загрузки (хейдзунка), использование логистов.

Условия успешного внедрения принципов бережливого производства:

– разработка плана обучения и подготовки сотрудников, отвечающего специфике предприятия. Все организации имеют собственные потребности, обладают различными бюджетами и ресурсами. Разные группы людей располагают неодинаковыми наборами знаний и навыков. Планирование обучения должно учитывать все эти различия и уровень потребности людей в определенных знаниях;

– использование всего диапазона средств и ресурсов для обучения. Некоторые из них предпочитают учебные курсы, другие – наблюдение за работой коллег. План обучения должен предусматривать использование методов и средств, пригодных для большинства сотрудников;

– получение информации и новых идей посредством проведения бенчмаркинга. Обучение людей бережливому производству предполагает развитие их творческих способностей. При этом очень важно уметь выходить за рамки собственного предприятия и даже отрасли, чтобы увидеть, как можно вести дела более эффективно и находить способы приложения новых идей в условиях своей организации. К примеру, в мясопереработке вполне применимы многие из методов организации, практикуемые в машиностроении.

Семь видов потерь

Потери – это все операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценность готового товара или услуги. Цель бережливого производства – выявить, проанализировать и устранить все потери в производственном процессе. Тайити Оно выделил семь видов потерь в процессе любого производства:

1. Излишние передвижения – излишняя ходьба, перемещения или манипуляции (лишние движения из-за низкой эргономичности рабочего места, неудобного расположения станков, инструментов, оргтехники, ручная передача документов и т. д.), например при неудобном расположении запаса оболочки при формовании колбас или этикеток на участке упаковки.

2. Излишняя транспортировка – движение  информации и материалов, которое не добавляет ценности (транспортировка материалов между цехами, находящимися на значительном расстоянии один от другого, неэффективная планировка производственных помещений и т. д.), например перемещение чебурашки с фаршем с участка фаршеприготовления на участок формования, перемещение рам в термическом отделении.

3. Излишняя обработка – бесполезные для заказчика свойства, где могут скрываться дефекты (изготовление продукции с не используемыми потребителем опциями, необоснованное усложнение конструкции, дорогая упаковка товара и т. д.). В мясопереработке это может быть излишняя продолжительность термообработки, приводящая к потерям сырья и времени, или переупаковка продукции из заводской тары в потребительскую.

4. Время ожидания – простой работников или машин в ожидании предыдущей или последующей операции, поступления материалов или информации (отсутствие сырья, отсутствие информации, простои оборудования из-за поломки, простои рабочих и т. д.).

5. Излишнее производство – производство большего объема, чем востребовано заказчиком. Это самый опасный вид потерь, так как он влечет за собой другие виды. Считается нормой во многих компаниях (планирование полной загрузки оборудования и рабочей силы, работа с большими партиями, производство объема продукции, превышающего уровень спроса). В случае с  мясными продуктами, относящимися к скоропортящимся, такой принцип организации может привести к порче излишней продукции и ее утилизации.

6. Излишние запасы скрывают проблемы производства и обслуживания (закупка сырья и материалов впрок, затраты на аренду складских площадей, зарплата сотрудникам склада).

7. Дефекты и переработка – любой дефект, возникший в ходе выполнения работы, и необходимость его устранения (переделки, устранение дефектов, переподписание документов вследствие ошибок).

Джеффри Лайкер, в книге «Дао Toyota» указал восьмой вид потерь – потери творческого потенциала – выполнение работником заданий, не требующих приложения всех имеющихся у него знаний и умений, невостребованность идей, предложений работника, направленных на совершенствование деятельности компании (выполнение высококвалифицированным работником неквалифицированной работы, неприятие руководством полезных изменений, потери времени, идей, навыков).

 

Причины неудач при внедрении Lean

Причин неудач при внедрении Lean может быть очень много, в основном они связаны с неверным пониманием принципов Lean Manufacturing. Вот несколько наиболее важных ошибок такого рода.

Во-первых, одной из самых серьезных ошибок является непонимание роли руководства при внедрении Lean. Директора и руководители подразделений должны понимать план внедрения новой системы и сформулировать свои предложения относительно того, как они смогут способствовать этому процессу. Некоторые из таких руководителей должны стать проводниками новой инициативы и напрямую поддерживать тех, кто внедряет систему и реализует улучшения на более низких уровнях.

Во-вторых, некоторые ошибочно сводят внедрение Lean к построению идеальной производственной системы, не обладающей необходимой гибкостью. Внедряемая производственная система должна учитывать особенности производства в России, в частности мясоперерабатывающего, а не копировать в точности производственную систему «Тойоты» или «Форда».

Надо быть готовым к работе с системой, которая несовершенна, но достаточно гибка и может быть своевременно скорректирована или изменена.

В-третьих, внедрение Lean затрудняется тем, что многие хотят бегать сразу – до того, как научились ходить. В результате освоение системы начинается не с основ, а со сложных организационных методик, часто неоправданно трудоемких для тех условий, где их намерены применять.

В-четвертых, реорганизация рабочих мест начинается без предварительного разъяснения системы персоналу. В результате старые привычки, сохраняясь в новых, улучшенных условиях, ведут к катастрофе.

В-пятых, руководители многих предприятий пытаются внедрить Lean без посторонней помощи. К сожалению, это почти всегда приводит к неудачам или создает массу проблем при запуске новой программы. Зачастую именно посторонний наблюдатель с непредвзятым подходом к процессу может увидеть реальные потери.

В-шестых, многие предприятия, вкладывая миллионы в реконструкцию и модернизацию, пытаются выдать это за Lean. У всех работников складывается ложное представление о том, что новое оборудование – это самый желаемый выход из сложной ситуации. Но когда из-за недостаточно продуманной организации обслуживания и эксплуатации новая техника не дает ожидаемой отдачи, то чувство восторга от Lean-оборудования быстро проходит и руки опускаются.

В-седьмых, почему-то у многих сложилось мнение, что внедрять Lean должны специальные люди: навести порядок на каждом рабочем месте, выявить потери, мешающие конкретному сотруднику нормально работать, должны обязательно «линовцы» – они этому обучены, это их работа. К такой ситуации приводит отсутствие понимания того, что Lean – это образ жизни и мышление каждого работника предприятия.

Бережливое производство нельзя внедрить, его можно применять – это бесконечный процесс непрерывного совершенствования. Хотя это и не исключает быстрых результатов. Диапазон успешности применения – от нуля до указанных выше показателей.

Lean как спасательный круг

В операционном аспекте бережливое производство даст возможность новым лидерам предложить по итогам кризиса и даже еще в ходе его принципиально новые, конкурентные по цене, качеству и срокам поставки предложения.

Обычные результаты Lean-программ без дополнительных инвестиций:

·                     сокращение срока выполнения заказа в 5–10 раз;

·                     рост производительности труда на 50–200 %;

·                     снижение затрат на 10–30 %;

·                     снижение дефектности на 30–80 %.

В инвестиционном и финансовом аспектах предприятия, не владеющие этой методикой, иногда отказываются от инвестиционных программ или существенно их сокращают. Наш же опыт убедительно показывает, что при применении принципов бережливого производства для получения целевого результата в инвестиционном процессе:

·                     существенно (на 10–30 %, а в ряде случаев и на все 100 %) снижается потребность в инвестициях для достижения той же планки, которая без БП считалась немыслимой;

·                     сокращаются на 10–20 % сроки реализации начатых инвестпроектов.

При правильном применении системы Lean результат можно получить  уже через несколько недель или дней, а польза становится очевидной  практически сразу.

Экономический эффект

Во-первых, чтобы оценить экономический эффект от внедрения Lean, надо начать с учета количества сырья и материала, находящегося в работе на данный момент, т. е. сделать своего рода «полароидный снимок» текущего положения дел на предприятии. Затем следует спросить себя и своих инженеров, как можно сократить эти фонды. Зачастую многие миллионы рублей тратятся на хранение лишнего сырья и промежуточных запасов, что противоречит интересам компании.

Во-вторых, необходимо полностью рассмотреть один из процессов производства на предприятии и вычислить, сколько времени (часов, дней или недель) длится процесс от поступления сырого материала на предприятие до получения конечного продукта заказчиком. Длительный временной цикл также стоит денег, поскольку за сырье предприятие не получает никакой платы до тех пор, пока заказчик не получит готовый продукт и не заплатит ему.

В-третьих, следует попросить руководителей среднего звена и инженеров определить, какое расстояние преодолевает единица сырья (заготовка, материалы) до участка обработки и до выдачи ее в готовом виде заказчику. Обычно это расстояние удивляет каждого, а его можно значительно сократить без ущерба для производства. Перемещение материалов на большие расстояния и их частая перегрузка – очень дорогостоящий процесс, он требует денег и трудозатрат. Если эти три характеристики: цена, время и расстояние – изучены, менеджеры уже имеют три хорошие стартовые точки для улучшения процесса производства с использованием инструментов Lean.

В мясоперерабатывающей отрасли структурная, качественная перестройка уже началась и идет полным ходом. Теперь, в связи с выходом на мировой рынок в рамках ВТО, мясоперерабатывающие предприятия встают перед насущной необходимостью многократно повысить эффективность производства. Но, как уже говорилось, никакая модернизация и реконструкция не заменит перестройки личного отношения каждого сотрудника компании к рабочему процессу. Переходя на новые принципы работы, применяя систему Lean в мясоперерабатывающем производстве, мы сможем повысить качество и конкурентоспособность своей продукции до современного мирового уровня.

Бережливое производство (Lean Production, Lean Manufacturing;  англ. lean – тощий, стройный, без жира – концепция менеджмента, созданная в компании Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Этот способ организации производства и бизнеса, включает в себя оптимизацию процессов, ориентацию на нужды потребителя, улучшение качества продукции, экономию до 10 % годового оборота компании за счет сокращения издержек при  ROI от 3:1 до 30:1.

Следование концепции Lean помогает достигать и десятилетиями удерживать лидерство в своих отраслях тысячам компаний во всем мире. Среди них Toyota, Ford, General Electric, Nissan, Caterpillar, Bridgestone, Xerox, Scania, Alcoa, Boeing и др.

В России уже сотни предприятий встали на путь построения производственных систем на основе Lean. Среди них «Балтика», «Увелка», «Очаково», «Патра» и др.